美团和滴滴的竞争，恰恰说明了，最大的对手，往往不来自于眼皮底下的本行业，而是另外行业的竞争对手。
前两天，美团和滴滴两家独角兽公司开展——做外卖的美团，在上海开始了美团打车，首日完成订单量已经突破了15万单;做网约车的滴滴，不服来战，打算在4月1日开始滴滴外卖。
小伙伴纷纷搬起小板凳认真观战，大佬掐架，观众占便宜。小伙伴心里想着：打车更便宜一点？还是外卖便宜一点？
美团倾向于寻找多元化的市场空间，在原来“衣食住”服务之外，再补充“行”，以此来挖掘客户的多元化需求，争夺互联网流量。
滴滴倾向于战略保护，打算把战争的火焰也烧到对方的大后方，以后就算有损失，至少也是伤敌一千自损八百。
至于以后会怎样不好说，但这场独角兽之战，给你带来什么产品洞见?
一、流量黑暗森林
当双方进入各自领地，自然就会侵占对方的流量，势必会开启新一轮的流量之争。在目前流量红利无多的情况下，这更像是「零和博弈」，你多一点，我便少一分。
在互联网流量里，存在「黑暗森林法则」：无尽黑暗、效益递减、暗刀涌动。
在流量黑暗森林中，双方在各自外卖和打车领域做出了品牌，已经占据用户的认知，用户很容易就能一片同质化竞争中，识别它们。
用户对美团做全方位生活服务，心里更容易接受，反而是滴滴做外卖，业务的跨度比较大。
而根据「效益递减」，一个领域所产生的效益，会随着时间推移进入快速递减模式。
由于网络效应，产生的效益可以供养出老大和老二，如果还有老三，那老三相对活着不太好。
打车行业，目前只有滴滴一家独大，美团的进入，势必以挑战者的姿态，给老大压力，倒逼滴滴把服务做好，这点倒是用户乐意看到的。而外卖行业，已经有美团和饿了么，滴滴打拼出一片天地，难度要大得多。
最后暗刀涌动，其实就是「高频打低频」。
美团涉及：外卖、酒店、旅游、电影等生活服务，它是一个高频率使用的产品，对于培养用户的新习惯，相对比较容易。而滴滴出行的使用频率要少得多，饭总是要吃的，但车可以不打，滴滴从一个低频率去做高频率的用户需求，就会艰难多，而且相应的商家和骑手也需要从0开始，早期投入也会比较大。
我们怎样才会相中属于自己的腕表，腕表怎样才会找到属于自己的主人，这都需要我们来仔细比对。手表的款式有很多的种类，这些种类都融合了哲学、天文、自然、地理、建筑、音乐、绘画等方面的多重艺术，让我们目不暇接，但是我们只要学会选择，就会得到属于自己的优雅腕表。 二、高频打低频
很多人把「高频打低频」，看成是《三体》里面的「高维打低维」，这其实是理解上出了谬误。
「高维打低维」在物理学上是「降维打击」，在原有的空间维度内，撤掉一个维度，让空间降低了一维。
放在商业上，「高维打低维」更像是：京东或小米对传统销售商的打击，他们把传统销售中的中间渠道维度给撤掉了，节省了成本，又进一步压低价格，形成更强的竞争力。
「高频打低频」，常见的理解是：同类用户需求中，一个用户高频使用的产品，切入去做低频需求时，往往自带优势，有利于培养用户习惯。
要做到「高频」，需要满足两个条件：
用户要长时间使用你的产品;
用户因为操作行为和互动行为，而会在你的产品上待更长时间
你用这两条衡量一下，你就会发现：微信属于「高频」产品，相比之下，支付宝是「低频」产品。
同样是支付，支付宝付款后，你就退出了，基本不会停留太久，而用微信支付完，你可能还跟朋友聊两句，或刷个朋友圈。
微信的用户黏性更大。
所以微信支付打击支付宝，实现后来居上，就是「高频打低频」的经典。微信靠着庞大的社交体系，用最高频的「微信红包」作为切入点，迅速铺开了微信支付。
基于含蓄的中国文化，你更喜欢给人发个红包，而不是转账给别人。而且「微信红包」比较好玩，有些人还把它当作手气游戏来玩。支付宝在「移动支付」中确实面临强敌。
难怪我妈说家里做生意，现在别人都是用微信支付，几乎没人用支付宝。
这种「高频打低频」情况已经出现很多次，上面的两个独角兽之前都参与过这类战争。
在千团大战中，美团成为团购之王。但它不敢放松，因为出现了「外卖」这个高频的需求，像饿了么做外卖，对美团产生了严重威胁。
于是美团合并了大众点评，利用了它较为高频的商铺点评，全力做出了「美团外卖」，才得以跟饿了么抗衡。吃饭总是要吃，但团购就没有那么强的需求。
在出行领域，易到用车是早期的专车领先者，后来尽管有神州专车也没能击败它。但万万没想到，滴滴打车从租车领域，跳过来，做起了滴滴专车，迅速对易到用车造成致命打击。
租车比起专车，是个高频需求，滴滴培养了用户习惯，很容易就能进入专车领域。
如今，这两家经历过「高频打低频」的独角兽公司，再次棋逢对手，表面上看滴滴稍稍处于劣势，但双方都有实战经验，谁能胜出还不好说。
三、质变之争
互联网产品出了「流量之争」，还有一类更本质的战争，它是基于行业的「质变」，可能是一些技术或模式的变化，从而诞生了一些新机会。
第一类是：「基于交互界面」的质变。触控屏的智能机打败了键盘操作的诺基亚;多点触控的手游大火，挑战了鼠标键盘的PC游戏;微信担心颠覆者出现，最有可能的对手可能就从「交互界面」对它发起挑战，比如像VR的虚拟社交。
第二类是「基于商业模式」的质变。小米打击传统手机，以前手机是靠硬件赚钱，而小米手机基本不赚钱，而是靠软件和服务赚钱;360杀毒打击传统杀毒，传统杀毒收费，360杀毒直接免费，铺开市场占领流量，靠广告和增值服务赚钱。
第三类是「基于交易方式」的质变。滴滴出行挑战了传统出租车，电商打击了大型超市。
当然，除了这些，还有跨界竞争。比如：之前外卖发现部分地区的订单明显减少。
原因是：共享单车起来了，用户更愿意骑自行车去下馆子，而减少了对外卖的依赖。共享单车发展之后，不只是外卖受影响，连滴滴在5公里内的订单也下跌了75%。
最大的对手，往往不来自于眼皮底下的本行业，而是另外行业的竞争对手。
朗格表 A.LANGE&SOHNE1845年：Ferdinand Adolph Lange在靠近德国德勒斯登(Dresden)的格拉苏蒂小城建立Saxon精致制表工业。1898年：凯瑟-威廉二世(Kaiser William II)向朗格表订制一只高贵的怀表，作为造访奥图曼帝国时赠送给阿布杜勒-哈米德二世(Sultan Abdul Hamid II)的礼物。1924年：Walter Lange出生于德勒斯登，他将继前人脚步，学习钟表制造艺术。1945年：二次大战的最后一天，朗格表厂主要的生产部门遭到炸毁。1948年：制表厂被东德政府归为国有。Walter Lange离开东德，移居西德。家族企业成为全民共同资产，朗格表的商标化为乌有，朗格制表厂成为传奇。
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